CS do Zero - um case real!

Neste artigo relato minha experiência na construção de uma área de Customer Success em uma empresa com quase 5 anos de história e milhares de clientes.

O motivador

Entender o motivo pelo qual a empresa busca estruturar uma área de Customer Success é fundamental para a condução da estratégia. Na empresa em questão o motivador foi o diminuir churn e ficou claro desde a primeira conversa.

Tão importante quanto entender a motivação para o Customer Success é identificar o quanto o cliente está no centro do negócio, afinal estamos falando de sucesso do cliente como estratégia de negócio.

O diagnóstico inicial

Logo no começo procurei conversar com todas as áreas buscando entender os desafios reais, mapeando rapidamente aquilo que estava funcionando bem e aquilo que precisava ser priorizado.

A missão extra inicial foi apoiar o time de suporte, cuja demanda havia crescido muito em função do aumento da base de clientes, além de estruturar o CS para combater o churn.

O cenário inicial era:

●     Haviam personas mapeadas pelo marketing e o entendimento um pouco mais profundo aconteceu através de conversas com as áreas

●     A jornada do cliente ainda não estava mapeada

●     Os indicadores financeiros estavam em construção

●     Não havia time ou processos de CS

●     Já havia acontecido uma iniciativa de estruturação de CS com um colaborador da casa, que dividia sua atenção entre outras obrigações e por este motivo não obteve avanços significativos (o que complicou um pouco, porque cada ação proposta ouvia alguma coisa do tipo: fulano já tentou e não deu certo)

●     NPS havia sido medido uma vez, pontualmente, e os dados ainda não haviam sido analisados em profundidade

●     Suporte não estava dando conta da demanda e os indicadores não eram acompanhados

●     Não havia esforço de retenção de clientes, seja para reverter ou entender o motivo do cancelamento

Ações priorizadas

Suporte

Orientação do time de suporte alterando a estrutura de atendimento para que a demanda de chamados fosse atendida

Implantação de indicadores da operação, que implicou na troca da ferramenta de gestão de atendimento para que fosse possível entender a volumetria e os motivos de contato

Revisão do dimensionamento do time

Foco em entender os motivadores de contato com o suporte e capacitar os colaboradores.

Este trabalho inicial levou em torno de 3 meses e trouxe bons resultados.

Entendimento do churn

Para entender o motivo do churn, duas ações foram priorizadas: estruturar uma célula de retenção para atuar nas solicitações de cancelamento e reverter, quando possível, mas principalmente entender com maior profundidade o motivo das solicitações.

Pesquisa NPS

Foi estruturada uma pesquisa mensal para realizar a medição do NPS e os motivos das notas. Com o passar dos meses as informações coletadas no NPS combinadas com dados do atendimento do Suporte Técnico e da ação de retenção evidenciaram tendências e trouxeram clareza sobre o que precisava ser priorizado para oferecer uma melhor experiência e consequentemente diminuir o churn. Ações com produto, atendimento, educação para clientes, marketing, comercial, praticamente todas as áreas foram envolvidas.

Onboarding dos novos clientes

Já no início das atividades, ainda sem uma jornada claramente definida, foi realizado um entendimento dos primeiros passos que precisávamos garantir que o cliente cumprisse para usar a ferramenta e ações de onboarding foram estruturadas.

Junto com o time de Produto começamos a trabalhar no entendimento das personas e da jornada e a idealizar processos de onboarding.

●     Onboarding dentro do produto - Uma sequência de orientações foram inseridas no produto logo que o cliente fazia o primeiro acesso para que ele conseguisse ativar o mesmo e realizar as primeiras informações. Também começamos a coletar informações sobre o perfil: ramo de atividade, objetivo com produto, nível de conhecimento entre outras

●     Trilha de orientação do CS - A comunicação enviada aos clientes assim que assinava o contrato foi revisada e adicionada à ela uma uma sequência de emails com orientações passo a passo das configurações iniciais até o primeiro sucesso. O cliente também poderia optar por baixar um e-book com as orientações ou receber a sequência de e-mails, o mesmo conteúdo foi disponibilizado na central de ajuda.

O volume de clientes novos mês a mês era enorme e foram priorizadas ações sem contato humano. À medida que novos colaboradores integravam o time de CS começamos a deixar aberta a possibilidade do cliente nos sinalizar que precisava de ajuda e então o time atuava.

Indicadores

Os indicadores foram construídos através de consultas em SQL e disponibilizados em dashboard. Os primeiros dados que começamos a medir:

●     Churn - apesar de ser uma preocupação da empresa não havia uma leitura automatizada e centralizada dos dados o que gerava algumas divergências no entendimento nas reuniões de gestão. Trabalhamos os primeiros meses para sanear dados e fazer uma mesma leitura e entendimento do churn por todas as áreas.

●     Percentual de ativações do produto - a medida que o processo de onboarding foi implantado começamos a ter clareza de quantos clientes faziam a ativação do produto incentivados pelos processos de onboarding, e aqui começamos a ter os primeiros sinais que estávamos no caminho certo.

●     Percentual de conclusão de onboarding - outra medida importante para garantir que o produto estava pronto para entrar na rotina diária do cliente foi acompanhar o % de clientes que concluíam os processos mínimos orientados no onboarding

●     Percentual de clientes que chegavam ao primeiro sucesso - as motivações de compra poderiam ser diferentes e esta medição era sempre a mais complicada de fazer e diferentes leituras foram realizadas buscando por clareza do momento do primeiro sucesso. Inferimos alguns volumes de utilização de algumas features como marco de sucesso.

●     NPS  - durante todo o período o NPS continuou sendo medido e o sistema NPS aprimorado. Todo mês uma amostra de clientes recebia a pesquisa para responder, por dentro do produto, e o ciclo era fechado cliente a cliente, principalmente no caso dos detratores. Para os clientes promotores começamos a estruturar um programa de indicações.

Criação do time de CS

O time inicialmente era composto por mim e um colaborador mais experiente da empresa foi ganhando corpo, e todos os demais colaboradores foram selecionados internamente, considerando que conheciam produtos e clientes à fundo. Nenhum deles com experiência prévia em CS, mas assim que selecionados eram direcionados a um treinamento para obter os conhecimentos básicos. No dia a dia o time se reunia para estudos, leituras, discussões de temas, também participamos de muitos eventos locais das comunidades de CS.

A construção da área de CS contou sempre com a opinião e participação ativa de cada integrante do time. Aprendemos e evoluímos juntos semana a semana.

Rituais do time

Como CS não existia anteriormente na empresa, fizemos esforços para compartilhar conhecimentos com as demais áreas.

Respostas NPS: algumas respostas eram selecionadas e compartilhadas na TV central e nos comunicadores internos da empresa para que todos pudessem observar e contribuir.

CS Day: Uma vez ao mês reunimos, por 15 minutos, toda a empresa para apresentar algum tema ou ação do time de CS: resultados NPS, personas, jornadas, indicadores, com o tempo as demais áreas aderiram ao ritual para compartilhar suas conquistas.

Muita troca e comunicação com o time: enquanto no escritório ocupávamos uma “ilha”, todos próximos e conversávamos muito sobre todas as ações. Muito insights foram testados desta forma, muita tentativa e erro para entender o que funcionava com nossos clientes.

Em tempos de pandemia continuamos a nos falar todos os dias pelos comunicadores da empresa.

CS Dojo: Às sextas-feiras tiravamos um tempo à tarde para conversar livremente sobre as atividades, ideais, dificuldades. Sentávamos nos “pufs coloridos” e com pipoca e cervejinha fechavamos a semana de uma maneira muito bacana. Muitas ideia legais nasceram destes momentos.

Almoço mensal: Todo mês saímos para almoçar e saborear uma culinária diferente: japonesa, mexicana, francesa... Um almoço descontraído, assuntos aleatórios e mesmo que a proposta não fosse falar de trabalho, tivemos grandes insights nestes momentos. Boas lembranças e muito carinho pelas pessoas deste time, certamente sentimento reforçados nestes momentos com destaque para as risadas e cantoria no carro no percurso de ida e volta.

Personas e Jornada

Quando estávamos com aproximadamente 5 meses de estruturação do CS, que nesta altura já era composto de 5 pessoas trabalhando nas análises, no apoio pontual aos clientes, construção de materiais de onboarding e engajamento, monitoramento de dados sensíveis de uso, a empresa decidiu por contratar uma consultoria com foco em alavancas de crescimento e durante a execução deste trabalho construímos personas e jornadas envolvendo toda a empresa. Foi realmente muito construtivo e recomendo começar por elas, embora nada do que tenha sido construído até então foi perdido, apenas aprimorado.

No trabalho de personas ressalto a importância das entrevistas com os clientes. Nos dividimos em grupos para as conversas, envolvendo representantes das demais áreas e muitos mitos foram derrubados, muitas percepções que tínhamos não refletiam a realidade.

O contexto muda, o comportamento dos consumidores muda e foi uma grande oportunidade para nivelar o conhecimento do cliente que tínhamos internamente. Ajustamos o tom de voz, alteramos campanhas de marketing, refinamos as estratégias de SEO além de fazer ajustes finos em nosso processo de onboarding, engajamento e no time de atendimento.

Depois das macro-jornadas aprofundamos a micro-jornada de CS e também do financeiro. Novamente encontramos muitas oportunidades para trabalhar.

Análise de churn

Com a chegada da consultoria ganhamos um reforço importante e fizemos também um grande entendimento dos motivos de churn cruzando os dados com NPS, motivos de atendimento e cancelamento. Trabalhamos em análises cohort, curvas ABC, por produto, por perfil de cliente, por linha de negócio, entre outras análises. Foi um trabalho intenso de análise de dados e entendimento, que culminou em um grande plano de ação envolvendo todas as áreas da empresa.

Segmentação de Clientes

Os clientes foram segmentados considerando tier, linhas de negócio e objetivo de compra e uma análise de comportamento começou a ser aprofundada. Nesta altura tínhamos clareza do perfil de cliente que cancelava mais ou que tinha um ciclo de vida maior, chegando a saber quais campanhas de vendas tinham performado melhor no quesito retenção de clientes, e assim ajustávamos nossas ações mês a mês. As parcerias com marketing e comercial foram ficando mais fortes a partir deste momento.

Engajamento de Clientes

Com as análises da base de clientes começamos também a entender alguns gatilhos e elaborar ações de engajamento, a maioria através de envio de material específico para o cliente incentivando a fazer determinada ação e muitas vezes materiais educativos. Começamos a testar modelos de webinars, divulgar dicas nos grupos de clientes e fazer inclusive ações de marketing pagas para atingir através de anúncios os clientes com os quais gostaríamos de interagir. Fizemos ações em datas comemorativas, enviamos cartinhas para situações especiais. O envolvimento com o time de suporte foi bastante interessante, onde nos indicavam clientes e situações específicas para atuarmos e com o tempo o próprio suporte começou a participar das ações que chamávamos de encantamento.

Gestão de Carteiras

Após realizar a segmentação dos clientes conseguimos estabelecer um processo de gestão de carteiras, onde cada CSM - Customer Success Manager tinha um grupo de clientes para atuar diretamente. Começamos a desenhar o plano de conta, plano de sucesso e os playbooks de atuação com os clientes.

Muitas foram as dúvidas e barreiras, estávamos aprendendo a fazer a gestão de carteiras e os clientes da base não estavam acostumados a receber contatos proativos dos nossos colaboradores. A primeira dificuldade foi conseguir atenção para realizar o agendamento, levamos muitos no-shows.

Os CSMs também tinham dificuldade em abordar o cliente, como conduzir as reuniões de forma estratégica. Superados os primeiros contatos, vários cases começaram a surgir de clientes nos buscando para ajustar a estratégia, para apoiar em um projeto e até afirmando que se não fosse por aquele apoio recebido teriam desistido. Os upsells começaram a acontecer de forma natural durante os contatos com estes clientes.

Health Score

Ainda sem ferramentas específicas de CS o health score foi elaborado em dashboard com base nas consultas que fizemos para compor os indicadores e outras para acompanhar uso e comportamento.

Começamos a monitorar frequência de acesso, adimplência, NPS, tickets e CSAT de suporte, ativação, conclusão de onboarding, uso de rotinas específicas, volume de dados entre outros.

Os critérios receberam pesos e foram combinados para formar um indicador que sinalizasse para cada CSM a saúde da sua carteira e quais clientes ele precisaria priorizar para reter, engajar, fazer upsell ou ações específicas.

Indicadores de Carteira

Para acompanhar a carteira de clientes utilizamos o percentual de cobertura de carteira, ou seja, quantos clientes o CSM interagiu no período, além do MRR, NPS, Churn entre outros específicos do negócio.

Ferramentas

Logo quando comecei a empresa já estava avaliando uma ferramenta de CS e como não tinha visibilidade de muita coisa julguei que a integração dos dados me traria clareza para tomada de decisão. Não deu certo, a integração por si é algo trabalhosa e demorada e sem saber direito o que precisamos ficou bem complicado de avançar. Desistimos e até o momento que estava na empresa continuamos sem uma ferramenta específica, mas sabendo que o próximo nível de atuação de CS dependia da escolha de uma ferramenta que apoiasse a gestão e a operação de maneira inteligente e automatizada.

NPS - no início usamos typeform com envio por email e mais tarde o GorilaApp (hoje Harmo) com envio por dentro do produto, via widget.

Indicadores - Consultas com visões no Power BI

Gestão de Carteiras - cards no Pipedrive, depois Trello

Trilha de onboarding - sequência de emails usando Leadlovers

Educação para clientes - Produto (EAD) Leadlovers, youtube

Reputação: Reclame Aqui, Kmaleon

Projetos paralelos

A medida que a área de CS era construída identificamos nossas oportunidades e vários projetos paralelos aconteceram:

●     Elaboração do projeto de educação para clientes - vídeos de primeiros passos e engajamento - a elaboração de roteiros construída pelo time de CS com metodologia e gravação de vídeos pela Tutorbox

●     Coleta de reviews de clientes pelo RA Trustvox e posteriormente pelo Kmaleon

●     Reestruturação da página de Reclame Aqui e conquista do prêmio RA1000

●     O Academy foi um projeto conduzido por marketing com base nas análises das respostas NPS e churn

●     Entre outros projetos que ainda estavam em execução

Principais resultados

Várias conquistas aconteceram neste período, não apenas no CS e sim na empresa, e não apenas por existir uma área de CS e sim pela parceria e esforços de todas as áreas. Citarei algumas:

●     Amadurecimento da operação de suporte com processos, indicadores, ferramentas e rituais de gestão, capacitação do time

●     Criação da célula de retenção de cliente, que além de entender os motivos de cancelamento começou a contribuir com o MRR mensal

●     Estruturação do sistema NPS que nos trouxe os primeiros grandes insights para as ações

●     Conhecimento aprofundado sobre o cliente da empresa através da construção das personas e esforços associados: entrevistas, pesquisas, análises de dados

●     Desenho da jornada do cliente e identificação de muitas oportunidades de melhoria e desdobramento de projetos a partir delas

●     Entendimento dos motivos de churn e das oportunidades de reversão. Houve uma estabilização do churn que até então estava em uma tendência de aumento e em seguida começou a diminuir e apresentar tendência de queda.

●     Estruturação do time de CS e todos os processos do mesmo: fase de ativação, onboarding, adoção, ongoing, gestão de carteiras, indicações.

●     Criação de indicadores da operação de CS, estruturação do Health Score

●     Conquista do prêmio RA1000 como consequência de treinar o time para atender o Reclame Aqui.

●     Construção da brandpage do Reclame Aqui

●     Coleta de reviews com a Kmaleon, que soube que culminou recentemente em uma premiação

Acredito que a maior conquista foi a troca de informações e esforços conjuntos entre as áreas. À medida que evoluímos como time nas análises, as mesmas traziam clareza sobre onde estavam as causas dos problemas e das oportunidades, e muitas ações específicas ou conjuntas aconteceram.  Ao escrever este artigo contatei uma das pessoas do meu time da época e questionei como estavam como CS, e a resposta foi: continuamos evoluindo! 

Conclusão

Todo este processo levou 1 ano e 4 meses de muito trabalho. Fazer “CS” exige mudança na cultura, dedicação, análises, conhecimento do negócio, do cliente, do comportamento de uso, dos processos da empresa, sinergia e esforço conjunto.

Impacta fortemente a estrutura da empresa e só é possível com apoio da alta direção e participação de todas as áreas. Requer foco, constância, melhoria contínua: ouvir, analisar, diagnosticar e ajustar a rota todos os dias.

As parcerias com suporte, produto, desenvolvimento, infraestrutura, marketing, financeiro, rh foram fundamentais. O mindset foi evoluindo à medida que tínhamos clareza do que precisávamos fazer para entregar uma melhor experiência aos clientes, e colhíamos os resultados.

Elaine Mazzon Artigo publicado originalmente em 04/2021 para o Projeto Jornada do Cliente